Próg rentowności to istotny element rachunkowości zarządczej. Poniżej kilka słów na temat jego znaczenia i mnogości zastosowań.

Wielu moich klientów na początku naszej współpracy na hasło próg rentowności (z ang. BEP – Break Even Point) prawidłowo definiuje to zjawisko jako:

1. Wartość przychodów gwarantujących pokrycie kosztów i osiągnięcie 0 na wyniku na sprzedaży, lub
2. Ilość sprzedanych produktów/usług/towarów, która pozwoli pokryć koszty operacyjne.

Trochę gorzej jest ze wzorem na jego wyznaczenie:

1. Wartościowy:

BEP = Koszty stałe / %Marży na pokrycie

2. Ilościowy:

BEP = Koszty stałe / Marża jednostkowa na kosztach zmiennych

Schody zaczynają się przy wyznaczeniu kosztów stałych (KS) oraz % wskaźnika i jednostkowej marży na pokrycie.

Dobre rozpoznanie kosztów stałych i zmiennych to podstawa dla prawidłowego wyznaczenia poziomu BEP.

Każda branża ma pewną specyfikę kosztów działalności i należy rozpatrywać je indywidualnie, jednak generalnie koszty stałe to koszty niepowiązane bezpośrednio z wolumenem sprzedaży ( w uproszczeniu nie reagują w krótkim terminie na zmiany wolumenu sprzedaży), natomiast wartość kosztów zmiennych jest bezpośrednio powiązana ze zmianami wolumenu sprzedaży. Sposoby wyznaczania kosztów stałych i zmiennych oraz BEP to temat na kolejny artykuł (wkrótce go popełnię).

Zakładając, że to co powyżej już za nami, mamy dobrze wyznaczony BEP (jak go wyznaczyć patrz mój blog) – i co dalej?

No właśnie – nawet najlepiej wyznaczony wskaźnik zarządczy bez znajomości spektrum jego zastosowań jest tylko ……….. prawidłowo wyznaczonym wskaźnikiem 🙂

Poniżej przedstawię kilka zastosowań BEP, które wdrażam u moich klientów.

1. Codzienna kontrola wyniku finansowego

Znajomość BEP (miesięczny, tygodniowy, dzienny) pozwala zarządzającemu każdego dnia odpowiedzieć na pytania:

• czy w danym dniu sprzedaż pokryła koszty,
• ile jeszcze sprzedaży brakuje do osiągnięcia BEP,
• od którego dniu miesiąca biznes zaczyna generować zysk

i to wszystko tylko dzięki informacji o dziennej sprzedaży przedsiębiorstwa.

Dla wielu moich klientów informacja, że biznes potrzebuje 24 dni aby pokryć miesięczne koszty była jak zimny prysznic ukazujący skalę ryzyka osiągniecia dodatniej rentowności działalności.

2.  Analiza bezpieczeństwa biznesu

Dzięki rozpoznaniu BEP jesteśmy w stanie przełożyć dotychczasowej wyniki firmy na tzw. wskaźnik bezpieczeństwa sprzedaży.

W uproszczeniu mówi nam on o ile % może spaść nam obrót biznesu aby jeszcze do niego nie dokładać.

Wskaźnik te znajduje szczególnie zastosowanie w handlu detalicznym, kiedy właściciel sklepu analizuje jak pojawienie się konkurencji może wpłynąć na jego efektywność. Czyli, czy spodziewany spadek obrotów (nawet do 40% – na szczęście można z czasem odzyskać część utraconych klientów) spowoduje konieczność dokładania do sklepu, czy jednak sklep się samodzielnie obroni.

3. Wsparcie w negocjacjach cenowych

Świadomość jaki obrót gwarantuje pokrycie kosztów operacyjnych jest przydatny, np. podczas negocjacji dotyczących wynajmu lokalu handlowego. Zarządzający biznesem znający poziom oczekiwanej sprzedaży pokrywającej koszty operacyjne jest w stanie świadomie negocjować czynsz dzierżawny, tak aby spodziewany obrót pozwolił również na opłacanie czynszu (dodatkowego kosztu stałego).

4. Wstępna analiza opłacalność inwestycji

BEP jest podstawowym narzędziem zarządczym, które stosuję rozważając z moimi klientami projekty inwestycyjne.

Na przykład w handlu detalicznym jest to doskonałe narzędzie do wstępnej oceny ryzyka wejścia w daną lokalizację. Przy prawidłowym określeniu BEP, zarządzający potrafiący ocenić potencjał sprzedażowy rozważanej lokalizacji, jest w stanie określić ryzyko i optymalny scenariusz dla powodzenia inwestycji.

Wiele moich zleceń dla inwestorów finansowych zawierało w sobie konieczność wyznaczenie BEP i momentu jego osiągnięcia. Wynika to z chęci określenia przez właściciela kapitału rzeczywistego poziomu całej inwestycji, która obejmuje nie tylko capex (zakup majątku) ale musi również pokryć opex (koszty operacyjne) w początkowym okresie komercjalizacji inwestycji.

5. Cząstkowy BEP

Dobry manager orientuje się nie tylko w BEP dla całej swojej działalności. Wie również jaka i kiedy sprzedaż pozwala na pokrycie kosztów osobowych, kosztów najmu, leasingu itd.

Wiedza ta wymaga po prostu policzenia cząstkowych BEP, w których zamiast sumy operacyjnych kosztów stałych w liczniku stawiamy interesujące nasz koszty (np. osobowe, najmu, leasingu i inne).

Jak widać próg rentowności to istotny element rachunkowości zarządczej z wieloma możliwościami zastosowań. I pomyśleć że do tego wszystkiego wystarczy tylko znajomość kosztów stałych i zmiennych 🙂

Poniżej prezentuję, jak samodzielnie wyznaczyć próg rentowności w handlu hurtowym i detalicznym.

Próg rentowności:

Niezależnie, czy mówimy o handlu hurtowym czy detalicznym, próg rentowności (BEP, break-even point), czyli poziom sprzedaży gwarantujący pokrycie kosztów operacyjnych (stałych i zmiennych) można określić w ujęciach:

1. Wartościowym: BEP = (Koszty stałe)/(% marży na pokrycie)
2. Ilościowym: BEP = (Koszty stałe)/(marża jednostkowa po koszcie zmiennym)

    

Jak widać na powyższych wzorach, niezbędną jest wiedza o:

1. Marży na pokrycie i wskaźniku marży
2. Kosztach stałych

Marża na pokrycie (często określana jako marża brutto) to różnica pomiędzy ceną sprzedaży (przychodem) a kosztami zmiennymi (często określanymi jako bezpośrednie).  

Marża na pokrycie = Przychody ze sprzedaży – koszty zmienne

lub

Marża jednostkowa na pokrycie = Cena sprzedaży – koszt zmienny jednostkowy

W handlu należy mieć na uwadze, że przed marżą na pokrycie systemy finansowe wyznaczają również marżę handlową (tzw. Marża I), czyli różnicę pomiędzy sprzedażą a samym kosztem zakupionego towaru. To nie wystarcza aby dobrze wyznaczyć próg rentowności w handlu !!!

Znając wartość przychodów i kosztów zmiennych znamy marżę na pokrycie oraz jej wskaźnik (wyrażany jako procent):

% wskaźnik marży = (Marża na pokrycie)/(Przychody ze sprzedaży)

Wskaźnik marży na pokrycie wskazuje, ile z ceny/przychodów ze sprzedaży pozostaje na opłacenie kosztów stałych. Jest to pierwszy z tzw. wskaźników rentowności biznesu:

Jak widać prawidłowe wyznaczenie poziomu BEP wymaga dobrego rozpoznania kosztów stałych i zmiennych (przede wszystkim stopnia marży na pokrycie).

Może mieć to duże znaczenie, np. przy wstępnej ocenie zasadności inwestycji (co często stosuję pracując dla moich klientów). Poniżej przykład z życia:

Osoba zarządzająca musi sobie odpowiedzieć czy poszczególne poziomy BEP są w zasięgu rozpatrywanej lokalizacji sklepu. Nietrudno zauważyć, że różnica 10% w niezbędnym do pokrycia kosztów obrocie może „wykasować” inwestycję, co w tym przypadku mogłoby być błędem ponieważ dopiero ostatni wariant w sposób najbardziej pełny oddaje specyfikę finansów sprzedaży detalicznej. Bez tej wiedzy i rachunku osoba decyzyjna mogłaby uznać, że 452 tys. zł potrzebnej sprzedaży to cel nieosiągalny dla planowanej lokalizacji.

Wyznaczamy BEP

Kategorie kosztów:

Koszty zmienne:

Koszty zmienne to koszty reagujące wprost proporcjonalnie na zmiany wielkości sprzedaży, tj. zmiana sprzedaży o 50% powoduje 50% zmianę kosztów zmiennych.

Najczęściej na potrzeby zarządcze określa się je jako %udział w przychodach lub nominalną wartość na jednostkę sprzedaży. Każda branża posiada własną specyfikę, która warunkuje możliwości prezentacji kosztów zmiennych (częściej  tylko jako % od obrotu,  niekiedy jako koszt jednostkowy lub % w przychodzie).

Koszty zmienne to przeważnie: koszty materiałów i energii, koszty usług transportowych, prowizje i premie uzależnione od obrotu, opłaty franczyzowe, koszty zakupu sprzedanych towarów i materiałów. Są mini również koszty rozliczane jednorazowo, jednak będące zależne od poziomu sprzedaży – typowym tego przykładem w handlu detalicznym jest koszt koncesji na alkohol, który naliczany rocznie/kwartalnie de facto jest uzależniony od poziomu sprzedaży. Dla celów rachunku zarządczego można stosować pewnego rodzaju uproszczenie – przyjmując wartość tego kosztu jako określony % odpowiednich obrotów.

Koszty stałe:

To szeroka kategoria kosztów, które w rozumieniu rachunkowości zarządczej nie reagują w krótkim i średnim terminie na zmiany wielkości sprzedaży/produkcji.  Do tych kosztów najczęściej zalicza się koszty ogólnego zarządu,  koszty osobowe (bez premii lub innych bonusów określanych jako % od  obrotu), amortyzację, koszty remontów i napraw okresowych, opłat leasingowych, podatków od nieruchomości, czynszów dzierżawnych itp.

Wyznaczanie kosztów zmiennych i stałych:

Pomimo różnic w rodzajach działalności proces wyznaczenia kosztów zmiennych i stałych w funkcjonującym przedsiębiorstwie może przebiegać według tego samego schematu. Najprostszym sposobem określenia wartości kosztów stałych i zmiennych jest indywidualne określenie charakteru danego rodzaju kosztu księgowanego w tzw. zespole 4. Przykład tej analizy:

Dla celów rachunkowości zarządczej często należy posługiwać się wartościami średnimi, reprezentatywnymi dla analizowanego okresu.

Niezwykle istotne dla prawidłowych obliczeń wartości średnich jest wychwycenie sytuacji, w których dane księgowe mogą zakłamywać rzeczywistą średniomiesięczną wysokość danego kosztu. Na przykład w handlu ma to szczególnie miejsce w przypadku usług rozliczanych w cyklach innych niż miesięczne – najczęściej energia, podatki od nieruchomości, usługi komunale, koncesje na alkohol.

Sama klasyfikacja charakteru kosztu ma charakter bardzo subiektywny i  jej wynik jest zależny w głównej mierze od znajomości procesu przyczynowo – skutkowego w danej branży i doświadczenia analityka.

Wyznaczanie wskaźnika marży na pokrycie:

Najtrudniejsze za nami. Znając poziom średniej sprzedaży oraz średnich miesięcznych kosztów zmiennych jesteśmy w stanie wyznaczyć marżę na pokrycie oraz najważniejsze (z perspektywy rachunkowości zarządczej) – wskaźnik tej marży, tak jak poniżej:

Mamy już wszystkie składowe do obliczenia progu rentowności naszego sklepu.

Wyznaczanie progu rentowności:

Znając miesięczne koszty stałe, czyli te które niezależnie od wielkości sprzedaży dane lokalizacja systematycznie ponosi oraz zyskowność na kosztach zmiennych (wskaźnik marży na pokrycie), możemy określić poziom niezbędnych miesięcznych obrotów sklepu, które gwarantują osiągnięcie zera na wyniku operacyjnym.

Dla naszego przykładu próg rentowności wynosi:

Zatem sprzedaż netto na poziomie 392 tys. zł gwarantuje pokrycie wszystkich średniomiesięcznych kosztów sklepu. Każda złotówka sprzedaży więcej daje nam 14 groszy dodatkowego zysku (marża 14,36% z każdej złotówki to w zaokrągleniu 14 gr).

Znajomość progu rentowności i czynników jego kształtujących to pierwszy krok do szeregu analiz w różnych obszarach zarządczych. W mojej praktyce w branży handlowej stosuję technikę progu rentowności wspomagając klientów na przykład w poniższych obszarach zarządczych:

1. Próg rentowności a czynsz za lokal
2. Próg rentowności a nowy pracownik
3. Próg rentowności w systemie premiowym
4. Próg rentowności w promocji cenowej
5. Cząstkowy próg rentowności
6. Próg rentowności w analizie scenariuszowej

W moim poprzednim blogu wskazałem niektóre możliwości wykorzystania znajomości mechanizmu progu rentowności. W kolejnych publikacjach postaram się bardziej przybliżyć wymienione powyżej tematy.

Co warto mierzyć (podział na czynności klientowskie i pośrednie) oraz po co – od lepszego planowania zespołu po szybkie wychwytywanie wahań pracochłonności.

1. Dlaczego sam czas “od–do” to za mało?

• Dwie faktury w systemie to czasem 5 minut, a czasem 30 minut — ta sama „usługa”, zupełnie inne obciążenie zespołu.
• Bez rozbicia na konkretne aktywności nie zauważymy, że np. deklaracje VAT zaczęły „puchnąć” u dwóch osób, choć cała firma pracuje tyle samo godzin co miesiąc.

Już  nawet prosty System ewidencji aktywności pozwala na wychwycenie tych zjawisk i odpowiednią analizę ich przyczyn. 

2. Dwie główne kategorie aktywności

Praktyka: w większości biur rachunkowych 65-80 % czasu to aktywności klientowskie, reszta to “background work” – i jedno, i drugie generuje koszt.

3. Co zyskujemy dzięki podziałowi?

4. Szybkie studium przypadku – „cicha” nadwyżka 120 h

• Biuro 18 osób, 176 klientów.
• Po kwartale pomiarów system pokazał, że rejestry VAT urosły o 120 roboczogodzin, choć liczba dokumentów wzrosła tylko o 8 %.
• Diagnoza: rosnące błędy w fakturach kontrahentów jednego klienta hurtowego → dodatkowe telefony mail-backoffice → rozmowy B2B i uzgodnienie dopłaty 800 zł/mies.

5. 14 kluczowych aktywności w biurze rachunkowym

Czyli jak zredukować chaos ewidencji i podkręcić analitykę

Pełna lista 30-plus czynności w analizie brzmi pozornie świetnie: „zmierzymy wszystko”. W praktyce oznacza jednak dwie godziny extra-klikania miesięcznie na pracownika i plik Excela, w którym co drugi wiersz ląduje w kategorii „Inne”.

Jak zatem ułatwić sobie życie?

Krok 1. Pełna mapa – audyt dla dociekliwych

Jeśli dopiero startujesz z ewidencją, warto przez 2-3 tygodnie zbierać dane super-szczegółowo. Poniższa tabela pomoże „wypunktować” wszystkie zakamarki procesu księgowego.

Dlaczego 30 to za dużo na codzienną optymalizację

Chociaż audyt z pełną mapą pozwala odkryć wszystkie barykad (wąskie gardła), codzienne stosowanie takiej listy jest niepraktyczne:

• duży wysiłek przy wpisaniu + ryzyko błędów literowych,
• spadek zainteresowania pracowników przy wielokrotnym wyborze,
• rozproszenie informacji, brak koncentracji na kluczowych danych.

Krok 2. Redukcja do „14” – optimum między szczegółem a prostotą

Po audycie łączysz zbliżone pola i na przykład otrzymujesz:

W tym procesie eliminujesz nadmiar i zostawiasz 14 najbardziej wartościowych kategorii, które zapewniają 90–95 % danych analitycznych.

Efekt: pracownik widzi listę 14 pozycji i uzupełnia kartę w < 2 min / dobę.

6. Case Study – jak działa redukcja na praktyce

Biuro X (22 osoby, 210 klientów). Po 3 tygodniach audytu z 30+ kategorii okazało się, że:

• 4 pozycje z PO były zbędne – < 2% czasu,
• 2 pozycje KL były bardzo istotne (KL11, KL14) – zostały połączone z KL8 i KL9,
• wyniki: z 30 → 14 kategorii bez straty kluczowych danych.

Po dwóch miesiącach:

• czas uzupełniania timesheetu spadł o 45%,
• ulepszony dashboard pokazał, że 5 klientów było w segmencie C (niska rentowność) – podjęta akcja =>
• wyniki: 12% wzrost marży, 8% wzrost efektywnego czasu.

Logika przejścia od kosztu roboczogodziny + struktury aktywności do klarownego do skalowalnego cennika.

Rentowność klienta to różnica między przychodem, jaki generuje, a kosztem jego obsługi. Brzmi prosto, ale w praktyce wymaga systematycznej ewidencji i analizy.

1. Trzy liczby, których potrzebujesz aby wyznaczyć rentowną stawkę

1. Średni koszt 1 r-h (pensje + ZUS + narzut biurowy).
2. Średnia marża docelowa (np. 30 %).
3. Faktyczne zużycie godzin na każdą kategorię aktywności per klient.

Z tych danych budujesz stawkę bazową “cena / klient / miesiąc” albo “cena / dokument” – bez wróżenia z fusów.

W jaki sposób Twój system może pomóc?

Twój System rejestruje:

• czas pracy z podziałem na klientów i działania,
• koszt roboczogodziny (dowolnie definiowany),
• przychód miesięczny od klienta.

Dzięki temu można szybko wyliczyć rentowność każdego klienta/potencjalnego klienta w przeliczeniu na godzinę pracy i w wartości bezwzględnej.

Jak wykorzystać zszytą ewidencję w praktyce?

Jeśli rejestrujemy czas pracy i przypisujemy go do klientów oraz działań, możemy:

• wyliczyć koszt obsługi każdego klienta,
• porównać go z przychodem/potencjalnym przychodem,
• wyznaczyć rentowność (zysk brutto na kliencie),
• stworzyć benchmarki (np. średnia rentowność na klienta, na usługę, na pracownika).

2. Formuła ceny w praktyce

Klient – przychód przypisany do tych godzin.

3. Segmentacja klientów “A-B-C” na podstawie rentowności

Mechanizm liczenia oczekiwanej stawki można wykorzystać do analiz dotychczasowego portfela klientów w celu przeprowadzenia tzw. segmentacji.

Tak analiza to dobre przygotowanie do np. renegocjacji dotychczasowych warunków umowy.

4. Jak sprzedać podwyżkę z danymi w ręku?

Gdy tylko zbierzesz godzinowy koszt + czas per klient, cena przestaje być „na oko”. Przedstawiony model oszczędza nerwy w negocjacjach i broni marżę – a System liczy wszystko za Ciebie. Możesz to wykorzystać w następujący sposób:

1. Pokazujesz klientowi dashboard: “średnio 6 h/mies. spędzamy na poprawkach do FV kontrahentów”.
2. Wyjaśniasz koszt: “to 390 zł netto dodatkowej pracy, dziś wykonywanej gratis”.
3. Proponujesz opcje:
   1. + X zł/mies. i kontynuujemy pełny zakres;
   2. lub klient sam koryguje faktury przed wysyłką.
4. Decyzja klienta — dane mówią same za siebie, nie musisz negocjować „na oko”.

5. „Cennik reagujący” – automatyczne alerty

• W Systemie ustaw warunek: jeśli marża klienta spada < 20 % przez 2 msc z rzędu → mail do menagera.
• W ciągu tygodnia możesz wejść w rozmowę cenową, zanim strata urośnie.

6.Dashboardy: gdzie patrzeć, co analizować?

• Rentowność wg klienta – sortowanie od najgorszych do najlepszych.
• Rentowność wg pracownika – kto najlepiej wykorzystuje czas.
• Klienci o niskiej rentowności przy dużym wolumenie – ukryte ryzyko.
• Trend rentowności w czasie – sezonowość? Pogorszenie?
• Zestawienie TOP i FLOP klientów miesiąca / kwartału.

7. Czy to działa w małych biurach?

Tak! Im mniejsze biuro, tym bardziej każda godzina pracy ma znaczenie. Zaledwie kilku nieopłacalnych klientów może „zjadać” zysk całej firmy. Dlatego już przy kilku pracownikach warto ewidencjonować czas i analizować rentowność.

Jak prawidłowo wycenić usługę księgową ?

Wielu właścicieli biur rachunkowych ma intuicję, którzy klienci są opłacalni, a którzy zabierają zbyt wiele czasu. Ale intuicja to za mało, jeśli chcemy realnie zarządzać rentownością i budować przewidywalny zysk. W tym artykule pokażę Ci, jak w sześciu krokach przejść od ewidencji aktywności do konkretnego, rentownego cennika usług.

Krok 1: Zdefiniuj, na co pracownicy poświęcają czas

Podstawą systemu rentowności jest dobra ewidencja czasu. W biurze rachunkowym kluczowy jest podział aktywności na dwie grupy:
– Aktywności przypisane do klienta (np. księgowanie faktur, kontakty z klientem, deklaracje)
– Aktywności ogólne (np. urlopy, szkolenia, zebrania)
Dobrze zaprojektowany słownik aktywności to fundament analizy rentowności.

Krok 2: Zbieraj dane o czasie pracy i przychodach klientów

Czas raportowany przez pracowników musi być powiązany z klientem i aktywnością. Do tego potrzebujesz:
– Ewidencji czasu pracy (np. SharePoint, Power Apps, Timesheet w Excelu)
– Danych o przychodach – najlepiej miesięcznych, przypisanych do klienta
Te dane będą podstawą do dalszych obliczeń kosztów i marż.

Krok 3: Oblicz koszt 1h pracy w Twoim biurze

Koszt roboczogodziny to całkowite koszty osobowe i ogólne podzielone przez liczbę godzin przepracowanych. Możesz liczyć:
– Koszt jednostkowy dla całej firmy
– Koszt wg działu (np. księgowość, kadry)
– Koszt indywidualny pracownika
To pozwala przeliczyć czas poświęcony na klienta na realny koszt jego obsługi.

Krok 4: Wyceń koszt klienta

Dla każdego klienta możesz teraz policzyć:
– Czas x koszt 1h = koszt obsługi
– Porównując to z przychodem, poznasz marżę brutto
– Warto analizować to miesięcznie, kwartalnie i rocznie
Uwaga: największe zaskoczenia pojawiają się przy stałych ryczałtach – czasem pożerają dużo więcej pracy niż przewidywaliśmy.

Krok 5: Zrób segmentację klientów

Podziel klientów na 3 grupy:
– A – Wysoka marża i niskie ryzyko
– B – Średnia marża, możliwe pole do wzrostu
– C – Niska marża lub strata
Do każdej grupy stosuj inną politykę: dla A – lojalizacja, dla B – budowanie wartości, dla C – zmiana warunków lub rezygnacja.

Krok 6: Stwórz cennik oparty o dane

Bazując na analizie kosztów i rentowności, możesz teraz tworzyć nowy model cennikowy:
– Ustal minimalny poziom marży (np. 40%)
– Wyceń podstawowy pakiet usług
– Ustal dopłaty za dodatkowe elementy (ilość dokumentów, kadry, integracje itp.)
Nie bój się odejść od stałej ryczałtowej opłaty, jeśli klient generuje zmienny nakład pracy.

Podsumowanie

Systemowe podejście do ewidencji czasu i rentowności klientów nie tylko porządkuje pracę, ale pozwala podejmować lepsze decyzje biznesowe. Jeśli chcesz przestać dokładać do trudnych klientów i świadomie rozwijać firmę – zacznij od analizy czasu i kosztu.

Gdzie kryje się pułapka mikroklienta?

W biurze rachunkowym często uważa się, że obsługa mikroprzedsiębiorstw – jednoosobowych działalności gospodarczych – jest prosta, szybka i niewymagająca. Teoretycznie tak jest: kilka dokumentów miesięcznie, proste rozliczenia, minimalny kontakt z urzędem skarbowym. Jednak czy wiesz, ile naprawdę zarabiasz na takim kliencie?

Praktyka pokazuje, że wielu właścicieli biur rachunkowych może być zaskoczonych wynikami szczegółowej analizy kosztów i marżowości tej grupy klientów.

Dlaczego łatwo o pomyłkę w ocenie rentowności mikroklienta?

Typowe pułapki, w które wpadają biura rachunkowe:

• Niskie stawki abonamentowe bez uwzględnienia faktycznych kosztów obsługi.
• Niedoszacowanie czasu pracy (telefoniczne konsultacje, maile z pytaniami).
• Brak ewidencji dodatkowych czynności (np. pilne deklaracje, poprawki).

Jak dokładnie zmierzyć rentowność jednoosobowych klientów?

Aby realnie ocenić, ile zarabiasz na mikrokliencie, potrzebujesz:

• Rzetelnej ewidencji czasu pracy: szczególnie dla czynności pozornie krótkich (5-15 minut).
• Realnego kosztu roboczogodziny: obejmującego nie tylko pensję, ale także koszty pośrednie (biuro, sprzęt, licencje).
• Przychodu od klienta (abonament miesięczny lub roczny).

Przykład:

• Mikroklient płaci miesięcznie 150 zł netto.
• Koszt roboczogodziny w biurze wynosi 60 zł.
• Średnia miesięczna liczba godzin spędzonych na tym kliencie: 4h (księgowanie, konsultacje, deklaracje).

Wynik:
Koszt: 4h × 60 zł = 240 zł
Przychód: 150 zł
Marża: 150 zł – 240 zł = –90 zł (strata!)

Najczęściej pomijane czynności

Analiza danych z wielu biur pokazuje, że najbardziej pomijane czynności generujące koszty to:

• Telefoniczne konsultacje „na szybko” (które sumarycznie zajmują dużo czasu).
• Wyjaśnianie błędów w dokumentach dostarczonych przez klienta.
• Aktualizacje dotyczące nowych przepisów podatkowych.
• Dodatkowe deklaracje lub korekty składane poza standardowym cyklem rozliczeniowym.

Segmentacja klientów jako recepta

Rozwiązaniem jest segmentacja klientów wg realnych kosztów:

• Segment A – klienci jednoosobowi rentowni (wysokie marże, niski nakład pracy).
• Segment B – klienci na granicy rentowności (wymagający monitoringu).
• Segment C – klienci przynoszący stratę (podwyżka lub rezygnacja).

Wprowadzenie segmentacji szybko pokazuje prawdziwy obraz Twojej działalności i wskazuje klientów, którzy wymagają pilnej rozmowy o cenie.

Jak poprawić rentowność mikroklientów?

• Podnieś minimalną stawkę abonamentową, szczególnie dla klientów wymagających dużego zaangażowania czasowego.
• Wprowadź opłaty za dodatkowe konsultacje lub usługi spoza abonamentu.
• Zastosuj rozwiązania automatyzujące proste czynności (OCR, automatyczna wysyłka deklaracji).
• Edukuj klientów, aby poprawić jakość dostarczanych dokumentów i ograniczyć niepotrzebne poprawki.

Studium przypadku – Jak biuro podniosło marżę o 30%

Biuro rachunkowe (18 osób, 340 mikroklientów):

• Przeprowadzono analizę rentowności klientów jednoosobowych.
• Okazało się, że 40% mikroklientów generowało stratę lub minimalną marżę.
• Wprowadzono minimalną podwyżkę (średnio 40 zł na klienta).
• Uruchomiono platformę FAQ ograniczającą konsultacje telefoniczne.
• W ciągu dwóch miesięcy marża poprawiła się średnio o 30%.

Podsumowanie

Mikroklienci mogą być stabilnym źródłem dochodów – pod warunkiem, że naprawdę znasz ich rentowność. Jeśli chcesz szybko zweryfikować rentowność Twoich klientów, wdrożenie Kalkulatora Rentowności Biura Rachunkowego pozwoli na bardzo precyzyjne jej określenie i odpowiednią segmentację pod kontem wdrożenia odpowiednich działań usprawniających efektywność operacyjną biura.